Diagnosis Untuk Bisnis Yang Sakit

      Tindakan terbaik apakah yang dapat diambil jika beban yang ditanggung bisnis lebih besar daripada pendapatannya, dan pendapatan itu semakin lama semakin menipis? Menaikkan harga mungkin saja mendongkrak pendapatan, namun bagaimana jika peraturan melarangnya? Anda bisa saja merangsang permintaan untuk menarik pelanggan lebih banyak dan menaikkan pendapatan, namun hal ini hanya dapat dilakukan jika terdapat kapasitas yang cukup untuk mengakomodasi beban kerja tambahan: Jika sumber daya yang tersedia sudah digunakan sepenuhnya untuk beban pekerjaan yang ada, menambah beban pekerjaan lebih banyak bukan merupakan solusi. Dilema ini menimbulkan pertentangan antar para dokter di AS, dan hal itu menyebabkan penyimpangan dari praktek kedokteran tradisional. Agar tetap bisa bertahan dalam bisnis ini, para dokter memikirkan kembali jenis jasa yang mereka tawarkan dan harga yang akan mereka kenakan.

     Permasalahan mendasar bagi para dokter HMO dan program perawatan kesehatan lainnya adalah tingginya birokrasi yang harus dihadapi dan semakin berkurangnya penggantian biaya (reimburce) oleh pemerintah dan perusahaan asuransi. Contohnya adalah biaya CAT scan sebesar $1.456 pada sebuah kasus bedah saraf: Medicare membayar sebesar $161 dan sebuah perusahaan asuransi swasta membayar sebesar $261. Jadi klinik tersebut menerima penggantian hanya sebesar $422, sebuah angka yang sangat jauh untuk dapat menutupi biaya pembayaran gaji tenaga paramedik serta penggunaan alat-alat medis yang mahal, dan pada akhirnya menyisakan biaya sebesar $1.034 yang tak terbayar. Pasien-pasien Medicare tidak dapat ditagih untuk membayar biaya yang tersisa akibat penurunan penggantian biaya tersebut. Akibatnya, untuk menutupi penurunan pendapatan, dokter terpaksa menangani pasien lebih banyak, sebagai usaha untuk meningkatkan pendapatan. Menghadapi tarif dokter yang hanya sebesar $15-$40 per pasien di Los Alamitos, California, seorang ahli penyakit dalam (internis) Marcy Zwelling-Aamot mengatakan bahwa sebagian besar dokter terpaksa menemui 30 pasien per harinya untuk menutupi pengeluaran yang ada. Jumlah pasien yang sangat banyak berarti semakin sedikit waktu yang didapatkan pasien untuk bertemu dengan dokternya dan semakin panjang waktu yang dibutuhkan dokter untuk bekerja. Selain itu, masih ada pekerjaan tambahan lainnya diluar jam kerja-membereskan catatan medis pasien, memproses permintaan resep, menjawab telepon pasien, dan kunjungan pasien rawat inap-Dr. Zwelling memberi komentar, "Rasanya saya mau mati menghadapi pekerjaan seperti ini."

     Salah satu tindakan yang diambil terhadap tekanan yang semakin memuncak ini, adalah beralih kepada praktek medis "butik"-pemberian layanan yang sangat berbeda, dengan metode pemberlakuan harga yang berbeda-yang menawarkan layanan kesehatan kelas atas  (VIP) pada tingkat harga premium. Salah satu contohnya adalah layanan yang diberikan seorang tenaga medis, Darrel Hopkins, yang telah berpraktek selama 15 tahun. Ia tertarik dengan ide untuk menangkas jumlah pasien yang harus ditemuinya, yang sebelumnya berjumlah 2500 per tahun, dan berhasil diturunkan menjadi 600 per tahun. Dengan tarif sebesar $1800 per tahunnya, pasien tidak akan duduk menunggu giliran untuk diperiksa oleh dokter, dapat mengakses layanan medis Hopkins kapanpun, dan dapat menemui dokternya tanpa harus terburu-buru, Hopkins berkata,"Saya tidak tau apakah saya akan mampu memberikan layanan panggilan kerumah, tetapi sema pasien saya dapat menghubungi penyeranta saya, dan mereka tidak akan mendapatkan dokter yang asal-asalan." Di California sendiri, terdapat 200 tenaga medis yang memberi layanan seperti ini.

"Saya tak tahu apakah saya mampu menjawab panggilan ke rumah, tapi semua pasien saya akan memiliki nomor penyeranta saya, dan mereka takkan mendapatkan dokter yang asal-asalan."

-Dokter Darrel Hopkins, Tentang keputusannya berpraktek "butik"-

     Walaupun beberapa klinik "butik" seperti ini masih menagih pembayaran kepada pemberi asuransi atas jasa yang telah diberikan, ada beberapa yang memutuskan hubungan kerjasamanya dengan pemberi asuransi, seperti yang dilakukan oleh ahli penyakit dalam, Zwelling-Aamot. Untuk mengurangi pasiennya yang berjumlah 3000 orang menjadi 400-600, setiap pasien dikenakan biaya $1500 per pasien, atau $2400 untuk paket keluarga (4 orang). Tarif untuk layanan diluar paket dasar, menjadi tanggungan pasien. "Ini bukan permasalahan mengukur seseorang, tapi merupakan masalah memberikan lebih banyak waktu saya untuk merawat orang", ujar Zwelling-Aamot.  Ketika pasar mulai menyesuaikan dengan layanan paket klinik butik, pasien mulai menilai layanan yang didapatkannya. Apakah keuntungan dari produk perawatan kesehatan yang diterima sudah sesuai dengan harganya yang demikian tinggi? Bagaimana dengan isu etika profesi kedokteran dan jumlah masyarakat yang sedemikian besar. Bukankah semua orang, tidak saja yang berduit, memiliki akses untuk mendapat perawatan kesehatan yang baik?
  Semakin beragam pandangan masyarakat pasar terhadap praktek jasa medis butik. Seorang pasien yang bekerja sebagai eksekutif pada sebuah perusahaan, Debra Eggeman dari Buena Park, California, membayar sebesar $1800 untuk pelayanan jasa tersebut memberikan komentarnya, "Ketika saya mendengarnya untuk pertama kali, saya mengatakan, 'Apa artinya ini semua bagi saya?". Kemudian sayapun berkata, Mau tahu? Saya sangat menyukainya. Cukup masuk akal. "Seorang CEO dari California Medical Association, Jack Lewin pun memberikan komentarnya, "Rata-rata seorang dokter harus menemui ribuan pasien setiap tahunnya untuk dapat terus bertahan, dan hasilnya adalah sebuah pelayanan perawatan ala kadarnya, atau pemberian obat jalan ditempat (treadmill medicine)." Namun dengan semakin banyak bermunculannya jasa pelayanan kesehatan butik ini, maka akan timbul dua jenis sistem pelayanan kesehatan: pelayanan butik untuk yang mampu, dan pelayanan kesehatan yang harus lama mengantri untuk yang tidak mampu. "Seratus lima puluh dolar perbulan yang harus dialokasikan oleh pendapatan $17.000 sampai $18.000 pertahunnya," ujar Caleb Arias, seorang spesialis direktur proyek pada Latino Health Access di Santa Ana, California. Lewis memberikan komentarnya untuk mempertimbangkan kembali dua jenis sistem pelayanan kesehatan, "Sepertinya kita memiliki dilema yang menyangkut permasalahan etika."
     Banyak dokter, yang sensitif terhadap isu etika, tampaknya menjadi terpojok oleh biaya yang menggelembung, dan yang paling sering terutama bersumber dari asuransi terhadap malpraktek. Biaya premi menghabiskan $1 dari setiap $7 dollar pendapatan yang masuk. Beberapa bahkan tidak mampu mendapatkan asuransi pada tingkat harga berapapun. Sebagai contoh adalah Valley Center for Women's Health di New Jersey, yang memiliki enam tenaga obsterti/ginekolog. Premi asuransi untuk malpraktek yang semua sebesar $370.000 ditahun 2001, kemudian melonjak menjadi $710.000 di tahun berikutnya. Perbedaan sebesar $340.000 akan ditutupi dari kantong dua orang dokter yang saling bermitra, namun kemudian untuk tetap menjaga tingkat pendapatan mereka, mereka akan menambah jumlah pasien mereka dan alokasi waktu untuk bekerja yang lebih panjang. Namun seiring berkurangnya pendapatan per jam kerja, solusi untuk menghemat biaya pengeluaran berakibat pada perubahan drastis: Dua orang pekerja yang telah bekerja selama 15 tahun terpaksa di PHK, satu dari tiga klinik ditutup, dan untuk menghemat ongkos jasa medis mereka, klinik berhenti untuk menerima pembayaran menggunakan kartu kredit. Di ujung keputusasaan mereka, salah satu dari mitra tersebut, Dr. Richard Levine, berpikir untuk meninggalkan bidang obstetri (dan hanya melayani pertemuan untuk konsultasi ginekologi), untuk menghemat biaya asuransi sebesar $40.000. "Saya masih sering merasa terburu-buru ketika membantu proses kelahiran bayi," ujar Levine. "Namun juga mulai menghantui pikiran saya: Apakah sesuai jika saya bekerja sepanjang Januari hingga Juli hanya untuk melunasi asuransi malpraktek saya?"

"Namun juga mulai menghantui pikiran saya: Apakah sesuai jika saya bekerja sepanjang Januari hingga Juli hanya untuk melunasi asuransi malpraktek saya?"

-Dr. Richard Levine, untuk menjelaskan berapa banyak pendapatannya yang hilang entah kemana.

     Biaya yang semakin membumbung tinggi membuat para tenaga medis berfokus pada marjin laba, bukan pada pengobatan, yang juga disebabkan karena terus menurunnya pendapatan. Seorang mitra Valley, Michael Faust, mencatat penurunan tren kelahiran anak: 15 tahun yang lalu, biaya per kelahiran seorang bayi sebesar $5.000 dibayar oleh asuransi kesehatan. Valley Center saat ini hanya mendapatkan $4000, termasuk biaya perawatan sang ibu dan untuk proses melahirkan. Untuk pasien yang mendapat bantuan dari Blue Cross, Valley hanya mendapat pengembalian $2.100. Penghematan yang terlalu berlebihan ini, dibeberapa negara bagian seperti New Jersey menyebabkan sebagian dokter pindah ke negara bagian lain, bahkan beberapa memutuskan untuk meninggalkan dunia kedokteran.
    Di Valley Center, pemutusan pembayaran oleh asuransi terjadi pada tahun 2003, ketika perusahaan asuransi menyampaikan keputusan untuk tidak merevisi kebijakannya mengenai asuransi malpraktek di New Jersey, kepada pengelola Valley, yaitu Dr. Levine dan Dr. Faust. Tanpa adanya asuransi, para dokter secara legal dinyatakan dilarang untuk melakukan praktek. Sebuah studi menemukan bahwa satu perusahaan penanggung dengan premi pertahunnya $100.000 untuk satu orang obginekolog yang juga menagih $500.000 kepada Valley sebagai pembayaran dimuka, untuk dua tahun. Diliputi rasa takut akan kehilangan prakteknya, Levine berkelakar, "Sepertinya kami sedang berpikir untuk membuka sebuah kios yang menjual pizza disekitar sini." Kemudian, di waktu yang lebih serius, kedua dokter tersebut menyetujui untuk menerima tawaran dari perusahaan asuransi. Hanya itulah satu-satunya pilihan bagi mereka jika mereka ingin melanjutkan pelayanan profesional yang mereka berikan untuk membantu sekitar 700 bayi yang akan lahir ditempat tersebut setiap tahunnya.

Sumber : Buku Bisnis Jilid ke satu Ricky W. Griffin dan Ronald J.Ebert. Hal 305-306 dam 327 Tahun 2002 Penerbit Erlangga Jakarta.

Dell, Dapatkah Dell Mengguncang Pasar Elektronik Dunia?

     Terdapat berbagai alasan mengapa banyak pesaing tidak dapat mensejajarkan dirinya dengan kesuksesan Dell dalam menjual komputer. Sejak awal, Michael Dell melihat pasar yang terdiri atas berbagai kalangan pengguna potensial-sektor bisnis, organisasi nonbisnis seperti sekolah dan institusi lainnya, dan juga segmen pengguna komputer rumah tangga yang terus berkembang-yang memiliki kebutuhan dan sumber daya yang berbeda. Ketika memutuskan untuk berfokus pada segmen bisnis dan institusi, Dell (www.dell.com) membuat sebuah ide mengenai kombinasi fitur-fitur layanan yang tak pernah ada sebelumnya bagi para pengguna komputer: produk berkualitas tinggi, biaya yang rendah, kemudahan dalam pemesanan dan pengiriman barang, hubungan langsung dengan tenaga ahli teknis yang siap memberi bantuan dalam membuat komputer yang sesuai keinginan pemesan, pengiriman barang yang sangat cepat, dan layanan purna jual yang bagus untuk menjamin kualitas kinerja produk dan pemberian informasi mengenai produk terbaru yang dapat meningkatkan kinerja komputer pelanggan.
     Respons pasar ternyata sangat mengagumkan, membuat Dell mendominasi pasar dengan jumlah penjualan mencapai $35 miliar ditahun 2003. Visi unik Dell untuk mengintegrasi semua tahap pemasaran-pengembangan produk dan jasa yang saling berhubungan, penentuan harga, penjualan langsung ke konsumen melalui telepon dan internet, pengiriman langsung ke konsumen dari pabrik perakitannya yang efisien, dan promosi untuk mengenalkan produk-tidak dapat dibandingkan dengan pesaingnya yang terus berjuang untuk mengikuti cara Dell dalam berbisnis.
     Seolah tidak cukup untuk membuat pusing perusahaan lain dalam industri komputer, Dell baru-baru ini telah membawa perusahaannya masuk kedalam pasar pengguna elektronik yang lebih luas yang memiliki pertumbuhan pendapatan jauh lebih besar. Pengecer besar saat ini, seperti Circuit City dan Best Guy, pasti akan memperhitungkan Dell, jika model bisnis produk elektronik Dell yang ramah-guna sukses dalam penjualan televisi layar datar, alat perekam DVD, pemutar MP3, dan kamera digital. Bahkan ada rencana membuat toko online untuk mengunduh musik disitus yang sama dimana para pelanggan Dell dapat membeli produk-produk Dell lainnya,
     Jangkauan jenis produk potensialnya sangat besar karena produk perfilman, musik, foto, dan jenis hiburan lainnya terus mengarah ke bentuk digital, sehingga menjadikannya semakin dapat digunakan bersama dengan komputer. Dalam komentarnya mengenai pergerakannya yang baru, Direktur Dell, Michael Dell berkata "Masa depan yang akan dihadapi adalah dunia-dunia ini (komputer dan produk elektronik konsumen) menyatu, dan dunia itulah yang memberi kita rasa nyaman didalamnya." Namun apakah benar Dell akan dapat meraih kesuksesan? Beberapa ahli memperkirakan peralihan menjadi produsen produk konsumen dapat menimbulkan masalah, karena tidak seperti Gateway dan Hewlett-Packard yang berfokus pada segmen konsumen, produk komputer utama Dell selama ini berfokus pada bisnis dan institusi. Salah satu contoh klasik kegagalan dalam pengalihan bisnis ini adalah usaha IBM pada tahun 1980 untuk menarik konsumennya dengan ukuran komputer yang kecil, PC Jr. Dengan kesuksesan besarnya dalam penjualan dan layanan teknis bagi pelanggan bisnis, IBM <www.ibm.com> tidak pernah mengerti pasar konsumen, dan usaha Big Blue terbukti tidak berhasil dan berakhir dengan penarikan kembali komputer PC Jr. dari pasar diakhir tahun 1990-an. Namun CEO Dell, Kevin Rollins mengatakan risiko tersebut dapat hilang dengan dikenalnya Dell dalam kedua pasar bisnis dan konsumennya: "Produk Dell sangat kuat tertanam dalam benak konsumen. Hal ini memberi kami keyakinan untuk terus maju dengan strategi kami yang mencengkeram."
     Sama pentingnya bagi konsumen, seorang analis industri, Peter Kastner mengatakan, "model tanpa perantara milik Dell dapat menjamin value-based price," yang artinya persaingan "harga untuk performa" yang lebih interns dari yang sudah ada saat ini dalam industri produk elektronik konsumen. Pada akhirnya konsumen mendapat harga yang rendah dan perusahaan lain dalam industri ini akan terus mencoba untuk meniru model bisnis "harga rendah berkualitas tinggi" milik Dell.
      Bagi para penggemar elektronik, masuknya Dell ke industri elektronik merupakan kabar gembira. Konsumen akan melihat penurunan harga, dimana tingkat persaingan akan menurunkan margin keuntungan serta harga. Pedagang eceran serta pedagang online, secara kontras, akan mengalami hal yang disebut dengan "reserve sticker shock" : Penjual yang biasa mendapatkan margin keuntungan bersih sebesar 25%-40% untuk produk elektronik konsumen harus dapat bertahan dengan margin sebesar 10%, seperti yang didapatkan oleh penjual komputer. Kondisi ini menciptakan sebuah ruang bagi Dell untuk mendorong harga barang elektronik turun, menerima volume penjualan yang besar, dan mengeruk total keuntungan yang tinggi, di lain pihak, perusahaan pesaing diindustri yang sama sedang berusaha meniru model bisnis "harga rendah-kualitas tinggi".

     Pada mulanya, usaha promosi yang dilakukan Dell adalah dengan membentuk pengenalan merek kepada konsumen melalui peningkatan interaksi yang pesat dengan para konsumen setiap harinya. Penggemar elektronik dari Jepang, sampai Amerika Serikat dan Brazil yang terbiasa dengan merk seperti Sony, Samsung, akan terkejut melihat merk Dell untuk produk televisi, komputer saku, pemutar MP3, dan Digital Jukebox, diantara beberapa produknya yang akan segera keluar. Mencoba mengambil jumlah pelanggan secara besar-besaran adalah dasar utama untuk mendapatkan volume penjualan yang tinggi, dan Dell telah merencanakan untuk mengenalkan pelanggannya ke <www.dell.com>, sebuah situs khusus untuk toko musik, sebuah jasa unduh musik secara online yang akan menyertakan perusahaan rekaman serta pemusik besar. Tidak seperti jasa yang disediakan oleh Apple iTunes, jasa unduk milik Dell terbuka untuk umum, tidak hanya untuk pengguna komputer Dell saja. Bekerjasama dengan Microsoft Windows, Dell mendapat keuntungan tambahan, dan seperti yang dijanjikan oleh CEO Dell, Kevin Rollins, harganya dibawah harga pesaing.

     Dell.com yang baru didesain agar mudah digunakan oleh konsumennya dan terpisah dari produk bisnis Dell. Tampilan utamanya memberikan cara mudah untuk mencari tidak hanya perlengkapan elektronik, namun juga musik, stasiun radio, foto, dan media lainnya, semua yang mengkapitalisasikan hubungan-hubungan logis antara komputer dan produk elektronik: Semakin banyak konsumen "dunia digital" yang menikmati DVD, klip video, permainan, atau foto melalui komputernya. Sehingga Dell merencanakan untuk menjual produk media lainnya yang terkait dengan cara yang sama seperti mereka menjual perlengkapan komputer lainnya, seperti printer.

     Karena kebiasaan membeli seorang konsumen tidak akan berubah dalam satu malam, tidak ada seorang pun di Dell yang berekspetasi untuk mendominasi pasar elektronik melalui cara bagaimana mereka menjual komputernya, yang menguasai 18% dari pasar, dan pertumbuhan sebesar 29% (dua kali lebih besar daripada tingkat pertumbuhan pesaing terdekatnya, Hewlett-Packard). Contohnya, sebelum membeli televisi layar datar, beberapa konsumen ingin melihat tampilan gambarnya secara langsung daripada membelinya melalui katalog atau situs. Seperti yang diungkapkan oleh analis dari Forrester Research, Jed Kolko, "Lebih sulit untuk menampilkan nilai sebuah produk video secara online." Konsumen memiliki patokan yang sama dalam menilai suara yang dihasilkan oleh produk audio. Sehingga hanya melalui seiring dengan berjalannya waktulah Dell dapat membangun hubungan dengan konsumennya, melalui penyebaran informasi, meyakinkan mereka untuk beralih dari produk pesaing-termasuk juga Apex Digital <www.apexdigitalize.com>, yang menyebabkan merek-merek yang sudah ada dinilai rendah-dan dengan mendemonstrasikan nilai produk merek Dell yang lebih unggul. Para ahli dari kedua industri serta konsumen-konsumen produk elektronik akan menjadi saksi dari usaha Dell yang baru ini. 

Sumber : Buku Bisnis Jilid ke satu Ricky W. Griffin dan Ronald J.Ebert. Hal 275-276 dam 297 Tahun 2002 Penerbit Erlangga Jakarta.

Sumber Gambar :
https://delljakarta.com/

P&G, Membelokkan Gelombang

     

Ketika era tahun 1990-an hampir berakhir, rumah produk konsumen besar Procter & Gamble (P&G) <www.pg.com> menemukan dirinya dalam sebuah lubang besar yang belum pernah ditemuinya. Didorong oleh merek-merek besar seperti Tide, Crest, Charmin, Downy, Pampers, Folgers, Bounty, dan Pringles era tahun 1980-an merupakan dekade dimana mereka mengalami sebuah pertumbuhan yang fenomenal, namun ditahun 1990-an-untuk pertama kalinya sepanjang sejarah-P&G gagal dalam mencapai sasarannya untuk melipatgandakan angka penjualan tiap dekade. Salah satu penyebab permasalahannya cukup jelas-tingkat pergantian pegawai yang tinggi ditingkat atas. P&G telah dipimpin oleh tiga CEO berbeda selama periode 1990-an, dimana setiap CEO memiliki kepribadian dan pandangan masing-masing yang unik mengenai bagaimana perusahaan seharusnya berjalan.

     CEO yang terakhir, Durk Jager, ditunjuk pada tahun 1998. Jager merupakan seorang pemimpin yang sangat suka merestrukturisasi organisasi, dan telah memindahkan tidak kurang dari 110 ribu pekerja ke dalam pekerjaan baru. Strategi yang dijalankannya pun lebih berfokus pada penemuan produk-produk yang mengalami penjualan terbaik. Sayangnya, inovasi yang diunggulkan, seperti kosmetika Olay, sering kali gagal. Dia juga menyukai ide mengenai pemberian nama merek Amerika pada produk global P&G, namun para konsumen di Jerman dan Hongkong tidak mengenali nama-nama merek seperti "Pantene" dan "Dawn", sehingga mengakibatkan penjualan diluar negeri mengalami penurunan. Jager berusaha untuk mendekati perusahaan-perusahaan obat-obatan seperti Warner Lambert dan American Home Product namun kemudian membatalkannya karena tekanan dari para investor yang memperkirakan bahwa harganya akan meningkat tinggi. 

     Di bawah kepemimpinan Jager, P&G gagal untuk memenuhi target dan kehilangan $70 juta dalam bentuk nilai pasar. Kondisi tersebut kemudian diperburuk dengan perilaku agresif Jager yang tidak disukai pegawai-pegawai P&G. Laporan dari orang dalam menyebutkan bahwa semangat kerja terus menurun setiap harinya, banyak manager senior merasa kebingungan dengan apa yang selanjutnya harus mereka lakukan."Saya merasa buntu," ujar seorang wakil presiden. "Seolah-olah tidak ada lagi yang tahu apa yang harus dilakukan," Jager kemudian dipecat pada pertengahan tahun 2000, setelah memegang jabatan hanya selama 17 bulan.

     Akhirnya pengumuman mengenai penggantinya keluar, seorang veteran P&G yang telah mengabdi selama 25 tahun bernama Alan Lafley. Ia mendapat sambutan yang buruk dari publik disertai penurunan nilai saham sebesar $4 persaham. Menurut sebuah nasihat bijak, Durk Jager telah membawa perusahaan kedalam kondisi yang penuh dengan permasalahan, dimana janya penerus yang dinamis dan berkepribadian kuat yang dapat mengubah kondisi yang telah tercipta. Dan dari sudut pandang manapun, penerus itu jelas bukanlah Alan Lafley. Seorang analis industri memberi komentar. "Jika terdapat 15 orang dimeja konferensi, tidak akan terlihat bahwa dialah CEO-nya." Majalah Fortune menyebutnya sebagai "the un-CEO".

     Namun hal yang membuat banyak orang terkejut-dan mengagetkan beberapa orang-Lafley yang pendiam dan dianggap tidak mampu, bisa memutarbalikan kondisi perusahaan yang hampir jatuh. Bahkan seorang pemimpin flamboyan pun mungkin akan mengalami kegagalan dalam memperbaiki kondisi tersebut. Untuk beberapa hal, dia bahkan membuatnya seolah-olah mudah dilakukan, dengan mempraktekkan strategi mendasar, kepemimpinan yang jujur, dan "langsung pada tujuan". Lafley juga berhasil mengembalikan harga diri dan kebanggaan perusahaan dan produk serta telah mengembalikan kepercayaan diri para pegawai P&G dengan caranya yang dramatis.     

     Sejak hari pertamanya sebagai CEO, Alan Lafley tahu bahwa P&G dapat berkinerja lebih baik dalam menjual produk-produk unggulannya. Salah satu tindakan yang dilakukannya adalah mengalokasikan sumber daya yang lebih untuk manajer-manajer, 10 besar produk perusahaan P&G. "Triknya," ujar Lafley,"adalah menemukan hal-hal kecil yang dapat dijual dan menjualnya sebanyak mungkin..itulah inti strategi kami," dia juga menambahkan "nampaknya sangat-sangat sederhana, namun saya yakin kesederhanaan itulah yang menjadi cara untuk memasarkan Pantene, merek produk rambut P&G dengan penjualan terlaris. Ketimbang memposisikan produk berdasarkan tipe rambut (untuk rambut tipe berminyak atau untuk tipe rambut normal), kampanye yang baru lebih menekankan penampilan rambut yang diinginkan konsumennya-seperti lebih bergelombang atau lebih mengembang. Penjualanpun meningkat sampai 8%.

     Alih-alih mengembangkan produk secara internal, Lafley mengambil alih perusahaan-perusahaan kecil yang menciptakan ide-ide. Dia membuat pernyataan bahwa 50% dari inovasi yang dibuat oleh perusahaan harus terwujud melalui akuisisi seperti itu. Jika strategi yang dijalankannya terbukti sukses, jelas Lafley, "Kami akan melipatgandakan produktivitas investasi saat ini pada riset dan pengembangan produk." Lafley juga menuntut produk baru yang lebih menjual, ia mengingatkan penelitinya,"Inovasi, ada pada pandangan konsumen.. Tidak akan menjadi sebuah penemuan besar, sebelum konsumen menyukainya, kemudian membelinya."

     Lafley juga berusaha mengubah budaya P&G yang sangat kaku dan serius ke arah yang lain. "Saya telah membuat berbagai simbolisasi, perubahan-perubahan yang sifatnya sangat fisik," sehingga orang percaya bahwa kami adalah bisnis yang sedang berubah". Dikantor pusatnya yang terletak di Cincinnati, manajer produk telah memindahkan ruang eksekutif hingga berada dekat dengan pegawainya. Panel-panel kayu dan lukisan-lukisan minyak diturunkan agar manajer-manajer teratas dapat bekerja dalam sebuah tim dengan lingkungan modern dan ruang yang luas. Lantai penthouse sekarang menjadi pusat pelatihan, dimana eksekutif-eksekutif tingkat atas memberi pelajaran dan membagi pengetahuan dengan para pekerja, "Saya sangat mempercayai bahwa pengetahuan adalah kekuatan," ujar Lafley, "dan mentransformasikan pengetahuan menjadi tindakan dalam pasar adalah salah satu hal yang menunjukkan kemampuan memimpin."

"Pengetahuan adalah kekuatan dan mentransformasikan pengetahuan menjadi tindakan dalam pasar adalah salah satu hal yang menunjukkan kemampuan memimpin."

-Alan Lafley, CEO Procter & Gamble-

     Tidaklah mengherankan bahwa komunikasi antara manajer, pekerja, dewan direksi, dan bahkan dengan para pesaing, menjadi terbuka. "Anda dapat memberitahukan kepadanya kabar buruk atau hal-hal lain yang biasanya Anda takut untuk laporkan kepada bos lainnya." ujar salah seorang wakil presiden Lafley. CEO juga memberikan penghargaan kepada manajer-manajer atas hasil finansial yang dicapai dan peringatan terhadap pegawai dengan performa kerja yang rendah-setengah dari tim teratasnya sekarang terdiri atas orang-orang baru.

     Dengan beberapa perubahan kecil yang dilakukannya, Alan Lafley memberikan dampak yang kuat terhadap performa P&G. Sejak ia menjabat sebagai CEO, pendapatan P&G telah melebihi pendapatan yang diekspektasikan dan harga saham P&G telah meningkat sebesar 70%. Keuntungan meningkat sebesar 49% dari keuntungan tahun lalu. Dan untuk Lafley sendiri, dia terus menekankan hal paling dasar. "Hampir mencapai 2 miliar kali perhari," ia mengingatkan terus para pegawainya," Produk P&G mengalami pengujian saat konsumen menggunakannya.. Jika kita melakukannya dengan tepat.. maka kita akan mendapatkan kepercayaan atas merek besar yang kita ciptakan."

Sumber : Buku Bisnis Jilid ke satu Ricky W. Griffin dan Ronald J.Ebert. Hal 245 dam 268 Tahun 2002 Penerbit Erlangga Jakarta.

Sumber Gambar :

https://www.opportunitiesforafricans.com/procter-gamble-pg-brand-management-internship-2017-for-young-kenyans/

Bellagio, Las Vegas Berjudi Secara Online

Bayangkan mengenai tantangan menakutkan ini! Bayangkan tugas seperti ini: Bos Anda mengatakan bahwa Anda bertanggung jawab untuk mempekerjakan hampir 10.000 pekerja baru. Namun ini merupakan bagian yang mudah. Bagian sulitnya? Anda harus mampu mempersiapkan mereka semua untuk dapat bekerja pada hari yang sama, kemampuan kerja mereka harus sempurna, dan mereka sama sekali tidak boleh berbuat salah. Dan untuk membuatnya semakin menantang. Anda sama sekali tidak boleh menggunakan satu lembar kertas pun! Terdengar sangat tidak masuk akal? Inilah tantangan yang ditawarkan kepada sebuah tim eksekutif di Las Vegas. 

     Setelah beberapa tahun beroperasi, Hotel dan Kasino Bellagio <www.bellagio.com> telah menjadi salah satu tempat utama dan terpopuler untuk berjudi. Namun sebelum mereka beroperasi, Bellagio memberikan pandangan baru bagi para manajer sumber daya manusia dalam menciptakan organisasi yang baru. Tugas yang diemban oleh eksekutif-eksekutif SDM kasino tersebut sangat menantang: Mereka diharuskan untuk memperkerjakan 9.600 pekerja dalam 24 minggu dan memberikan pelatihan kepada mereka, serta sudah memberikan mereka upah pada detik pertama seorang pengunjung masuk melalui pintu. Tim SDM perusahaan tersebut tidak hanya berhasil melakukannya dengan sukses-mereka melakukannya tanpa menggunakan selembar kertaspun! Arte Nathan, wakil presiden divisi sumber daya manusia di Bellagio, berkomentar "Bagi kami, mempekerjakan 9.600 orang sama rasanya seperti ikut dalam Perang Teluk".

     Dengan tingkat ketepatan setara dengan operasi militer skala penuh, tim Bellagio membuat rancangan dan implementasi sebuah sistem penyeleksian paling mutakhir yang pernah ada. Untuk mendaftar satu posisi, pelamar mengajukan lamaran dan waktu pertemuan. Kemudian mereka dibagi dalam jadwal-jadwal untuk hadir dipusat pelamaran kerja kasino tersebut, dimana mereka kemudian akan mengisi aplikasi lamaran yang sudah terkomputerisasi. 100 komputer diberdayakan selama 12 jam, 6 hari seminggu. Bersamaan dengan terkumpulnya aplikasi para pelamar, para pegawai yang berada dimeja checkout  melakukan uji tahap awal secara kilat untuk mengetahui kemampuan komunikasi serta perilaku menyeluruh tiap pelamar, dan mengeliminasi 20% lamaran yang masuk. 

      Tahap berikutnya adalah wawancara 27.000 pelamar. Sebagai contoh, seorang manajer bagian perekruitan pegawai dapat duduk didepan komputer untuk memanggil kandidat yang menduduki peringkat teratas. Sistem bank data dirancang untuk dapat membuat peringkat terhadap kandidat pegawai berdasarkan kriteria-kriteria yang telah ditentukan sebelumnya. Manajer kemudian dapat memanggil, contohnya, tiga pelamar untuk mengisi posisinya masing-masing kemudian melakukan wawancara tatap muka secara langsung. Wawancara dilakukan berdasarkan pada struktur pertanyaan yang telah disiapkan sebelumnya. Selama wawancara berlangsung melalui sebuah keyboard yang tersembunyi atas respon-respon terhadap pertanyaan yang diberikan kepada pelamar. Data tersebut kemudian dimasukkan kembali ke bank data dari tiap-tiap pelamar.

     Jika manajer tertarik untuk memperkerjakan seorang pelamar, ia dapat menggunakan piranti lunak khusus untuk menampilkan layar "Lakukan cek latar belakang". Sebuah tim khusus akan melakukan verifikasi terhadap sejarah pekerjaan, militer, dan pendidikan; dan untuk beberapa posisi pekerjaan, uji terhadap penggunaan obat-obatan wajib dilakukan. 8% pelamar ditolak pada tahap ini, karena informasi palsu yang diberikan dalam aplikasinya. Jika seorang manajer merasa telah siap untuk menawarkan pekerjaan kepada orang tertentu, sebuah layar akan muncul sehingga sang manajer dapat memilih "ya". Bila ini terjadi, si pelamar akan diundang dalam pertemuan penawaran kerja, dimana pada tahap ini seseorang benar-benar ditawari pekerjaan. Jika mereka menerima, mereka diminta untuk melengkapi beberapa dokumen tambahan-sekali lagi, dalam bentuk elektronik-untuk kepentingan tunjangan dan pajak pendapatan. Mereka kemudian dijadwalkan untuk mengikuti beberapa sesi pelatihan. Dan ketika hari besar itu tiba, dimana pintu Bellagio secara resmi terbuka lebar-lebar, 9.600 pegawainya telah berada pada posisinya masing-masing dan siap untuk bekerja.
    Rencana pengangkatan pegawai-pegawai baru secara besar-besaran oleh Bellagio hampir tidak masuk akal. Namun pada kenyataannya, ada banyak perusahaan yang harus membuat rencana pengangkatan pegawai-pegawai baru dalam jumlah besar secara rutin melalui sebuah cara yang terkoordinasi. Apa yang dilakukan di Las Vegas ini menjadikannya sebuah tren dalam hal pengangkatan pegawai baru, dengan banyaknya kasino-kasino baru yang dibuka. The Mandalay Bay, Venetian dan kasino-kasino besar lainnya akhirnya melakukan hal yang sama seperti yang dilakukan oleh Bellagio. Pada bidang lain, Disney harus mengangkat ribuan pegawai baru setiap mereka membuka wahana taman bermain baru, Toyota harus mengangkat ribuan pegawai baru setiap kali  mereka  membuka pabrik baru, dan Royal Carrbien harus mengangkat pegawai baru setiap kali mereka meluncurkan kapal pesiar baru.

     Namun, Wal-Mart dapat membuat contoh diatas, di tengah-tengah ledakan pengangkatan pegawai baru ini tampak kuno. Wal-Mart <www.walmartstores.com> telah mengumumkan rencananya untuk mengangkat 1 juta pegawai baru selama 5 tahun ke depan. Sekitar 800.000 dari pegawai-pegawai baru ini akan mengisi pekerjaan-pekerjaan yang baru diciptakan, sedangkan sebanyak 200.000 orang lainnya akan menggantikan pegawai-pegawai yang pensiun dan pegawai-pegawai yang diperkirakan akan meninggalkan perusahaan. Ini sama saja dengan mengangkat seluruh penduduk dinegara bagian Rhode Island atau Kota Dallas.

     Jadi apa yang telah direncanakan oleh pengecer raksasa ini? Satu hal yang pasti, adalah mereka perlu meningkatkan upahnya sedikit, dan menawarkan tunjangan lebih banyak. Lainnya, mereka merencanakan untuk melakukan penyeleksian pegawai di kampus-kampus untuk mencari kandidat manajer toko yang potensial. Mereka juga berharap dapat mengikutsertakan pasangan, anak, dan saudara dari pegawai-pegawai yang telah bergabung lebih dahulu di Wal-Mart. Jika mereka dapat meraih kesuksesan, Wal-Mart dapat menjadi pencetus revolusi dalam industri eceran serta dalam penerapan fungsi manajemen SDM. 

Sumber : Buku Bisnis Jilid ke satu Ricky W. Griffin dan Ronald J.Ebert. Hal 213 dam 238 Tahun 2002 Penerbit Erlangga Jakarta.

Sumber Gambar :

https://id.foursquare.com/v/bellagio-hotel--casino/41326e00f964a520c0131fe3

Bagaimana Membangunkan "Zombie"?

     Terdapat sebuah tradisi lama di Jepang dimana pemerintah seringkali membantu membangun kembali bisnis yang sedang jatuh dengan cara memberikan pinjaman dengan bunga rendah atau bahkan tanpa bunga sama sekali. Ketakutan yang muncul adalah bahwa bila bisnis jatuh, maka orang-orang akan kehilangan pekerjaan dan sistem industri Jepang yang sangat terintegrasi akan menderita akibatnya. Bisnis-bisnis trsebut, beberapa telah berpuluh kali diselamatkan oleh pemerintah, disebut sebagai perusahaan "zombie". Kerugian utama dari aksi seperti ini adalah, bahwa akuntabilitas perusahaan menjadi turun. Manajer tidak selalu harus memikirkan keuntungan apapun efisiensi, karena mereka percaya bahwa pemerintah akan menjamin mereka. "Intervensi pemerintah semacam ini dapat berperan dalam jangka pendek. Namun dari sudut pandang jangka panjang, implikasinya sangat buruk: investor akan mengerti bahwa pasar yang ada ternyata semu, dan karenanya mereka mengundurkan diri," ujar seorang analis Jean Marie Eveillard.

     Namun, dalam beberapa tahun terakhir, semakin banyak perusahaan yang mulai bertanggungjawab atas dirinya sendiri. Perusahaan pembuat kosmetik, Shiseido <www.shiseido.co.jp/com> terlalu banyak menyimpan barang barang persediaan, sehingga harus menanggung biaya yang sangat tinggi, yang menghasilkan kerugian sebesar $550 juta selama dua tahun. Namun, alih-alih meminta pemerintah untuk menutupi kerugian mereka, eksekutif di Shiseido memfokuskan dirinya untuk melakukan peningkatan yang mendasar. Teknologi yang lebih maju telah membuat mereka mampu melakukan kontrol serta membuat prediksi mengenai barang persediaan yang perlu disediakan dengan lebih efektif: Mereka berhasil mengurangi biaya secara keseluruhan dan membatasi jumlah produksi. Setelah Shiseido kembali mendapatkan keuntungan, kepala bagian logistik, Seiji Nishimori mengatakan, "Kami telah menunjukkan pada perusahaan-perusahaan Jepang lainnya bahwa sangat mungkin sebuah perusahaan bangkit kembali dari keterpurukan".

    Canon <www.canon.com>, sebagai produsen mesin fotokopi dan printer laser terbesar didunia, juga telah menerapkan pendekatan untuk meningkatkan kinerja. CEOnya, Fuji Mitarai telah mengganti setiap lini manufaktur 29 pabriknya yang berlokasi di Jepang dengan tim kecil yang mengatur dirinya sendiri, dikerjakan oleh lusinan orang yang mengerjakan sebuah pekerjaan yang sebelumnya dikerjakan oleh lebih dari 30 orang. Timnya menemukan teknik pengelolaan persediaan barang yang lebih efisien, sehingga Canon berhasil menutup 20 dari 34 gudangnya. "Perakitan merupakan bagian dimana biaya paling besar terjadi", ungkap Mitarai. Pendapatan Canon meningkat hingga 5,3%, sehingga Matarai dapat menyatakan bahwa "Kini kami lebih mampu menghasilkan keuntungan, berkat perubahan yang dilakukan".

     Sukses yang diraih oleh perusahaan-perusahaan yang dikenal memiliki kinerja bagus, seperti perusahaan multinasional Toyota, menyadarkan perusahaan Jepang lainnya mengenai keuntungan dari persaingan biaya secara global. Perusahaan-perusahaan berteknologi tinggi telah menelantarkan usaha perakitan dan mengalihkan perhatian ke penelitian dan pengembangan untuk melawan masuknya produk-produk elektronik murah dari China, Taiwan, dan Korea. Sebagai contoh, NEC telah berpindah dari bisnis pembuatan chip semikonduktor yang tidak menghasilkan keuntungan untuk lebih berfokus pada telepon seluler dan piranti lunak yang lebih produktif dan menguntungkan Sharp, yang juga telah melepaskan produksi monitor komputer yang memiliki margin rendah, berfokus pada produk-produk yang lebih inovatif seperti liquid crystal display (LCD) untuk PDA. Sony sedang menciptakan komputer dengan chip baru yang revolusioner sambil terus mengurangi investasinya pada produk eletronik konsumen.

     Ketiga perusahaan tersebut menyatakan bahwa mereka memberi perhatian lebih banyak kepada konsumen. "Dulu kami sangat bangga dengan teknologi hebat yang kami miliki, dan kami senantiasa memproduksi produk-produk tanpa memikirkan apa yang dibutuhkan pelanggan kami," ujar direktur NEC, Kaoru Tosaka."Kini kami lebih menekankan kepada efisiensi, profit, serta klien".

"Dulu kami sangat bangga dengan teknologi hebat yang kami miliki, dan kami senantiasa memproduksi produk-produk tanpa memikirkan apa yang dibutuhkan pelanggan kami."

-Eksekutif NEC, tentang bagaimana perusahaan Jepang telah menjadi "Zombie"-

     Para "zombie" perlu mendengarkan pelajaran yang didapatkan perusahaan-perusahaan yang berhasil ini. Perhatikan persediaan barang. Potong biaya jika dimungkinkan. Gunakan teknologi informasi secara lebih efektif. Sederhanakan lini produk. Lakukan eksperimen dengan cara-cara baru dalam berorganisasi. Tutup bisnis-bisnis yang merugikan. Pilih lokasi dimana perusahaan dapat menghasilkan nilai tambah. Dengarkan umpan balik dari pelanggan. Jika para "zombie" tersebut dapat mengikuti saran-saran ini, orang-orang Jepang-serta orang lain diseluruh dunia-pasti akan mendapat keuntungan. 

Sumber : Buku Bisnis Jilid ke satu Ricky W. Griffin dan Ronald J.Ebert. Hal 145 Tahun 2002 Penerbit Erlangga Jakarta.

Sumber Gambar 1 :
https://shopee.co.id/Mesin-Fotocopy-Canon-IR1435-(-Barang-Baru-Garansi-Resmi-)-i.54758464.1186987891

Sumber Gambar 2 :
https://www.tokopedia.com/megatekindonesia/printer-canon-g3010

JetBlue Airlines, Seberapa Tinggi Anda Dapat Terbang?

     Selama beberapa tahun, Southwest Airlines <www.iflyswa.com> sukses beroperasi dipasar penerbangan berbiaya murah. Perusahaan ini menekankan pada reliabilitas dan pelayanan konsumen yang dipadukan dengan pengendalian biaya serta budaya perusahaan yang hanya merekrut karyawan terbaik. Faktor-faktor tersebut membuat Southwest Airlines tetap tak tertandingi. Banyak sekali perusahaan baru dan perusahaan yang sudah ada sejak lama mencoba untuk mencapai sukses seperti Southwest Airlines, namun tak ada satupun yang berhasil.

     Mengapa begitu sulit bagi perushaan baru untuk menyamai prestasi Southwest Airlines? Satu hal yang jelas adalah industri penerbangan merupakan tantangan bagi para manajer. Perusahaan penerbangan perlu orang-orang yang terampil dalam pengaturan jadwal, pembelian barang, pelayanan masyarakat, dan perawatan mesin. Kelompok yang terdiri dari beberapa individu mengerjakan berbagai macam pekerjaan, mulai dari pilot pesawat sampai menangani barang penumpang, memerlukan koordinasi yang baik. Sebagai tambahan, biaya untuk pesawat dan peralatan industri penerbangan mahal, sedangkan keuntungannya tidak pasti. Terakhir adalah persaingan yang ketat. Di industri penerbangan yang penuh persaingan hanya beberapa perusahaan yang dapat bertahan-dua perusahaan yaitu United dan US Airways baru saja mengumumkan kebangkrutan. Dari 27 perusahaan yang telah berdiri sejak 1980, hanya 8 yang masih bertahan.

     Kemudian muncullah perusahaan Blue-JetBlue <www.jetblue.com>. Sejak didirikan pada tahun 1999, perusahaan ini telah menjadi salah satu perusahaan penerbangan baru yang mencetak keuntungan terbanyak di Amerika Serikat karena mereka mempelajari dan menerapkan ilmu yang didapatkan dari Southwest. Bagaimana JetBlue mampu menerapkan ilmu yang gagal diterapkan perusahaan lain? Yang paling utama dan paling penting adalah faktor kreativitas CEO David Neeleman sebagai pemasar dan manajer. Pada tahun 1984 Neeleman mendirikan Morris Air, perusahaan penerbangan berbiaya rendah di Salt Lake City yang dia jual kepada Southwest pada tahun 1993 seharga $128 juta. Ketika dia dipecat karena perampingan karyawan yang terjadi di Southwest Airlines, dia memutuskan untuk mengikuti jejak langkah Southwest Airlines. Neeleman berkonsultasi dengan-dan beberapa kali mempekerjakan-para manajer perusahaan kompetitor yang telah berpengalaman. Neeleman menerapkan unsur-unsur strategi penghematan biaya yang dilakukan Southwest, seperti pengaturan jadwal antar titik, penggunaan satu tipe pesawat, dan pemakaian pegawai yang tidak terikat pada serikat buruh. Kemudian Neeleman menambahkan beberapa faktor seperti pemesanan kursi, kualitas makanan kelas atas, kursi kulit, dan televisi dibelakang kursi dengan 24 saluran DirecTV. Menurut konsultan industri penerbangan, "JetBlue tidak sekedar mencontek Southwest Airlines, namun juga menciptakan standar baru bagi industri penerbangan berbiaya rendah".

     Dengan mengandalkan pengalaman Neeleman dalam industri penerbangan, Neeleman memfokuskan perhatian utama pada beberapa faktor kunci yang akan menentukan apakah perusahaannya akan sukses atau gagal. Dengan cara merekrut staf yang lebih muda, lebih produktif dan menawarkan mereka saham daripada pemberian gaji tinggi, JetBlue mampu menekan pengeluaran untuk urusan kepegawaian sampai 25% dari keuntungan (dibandingkan Southwest sebesar 33% dan Delta sebesar 44%). JetBlue memaksimalkan kapasitas pesawat, menambah jumlah jam penerbangan pada setiap pesawat dan menghemat biaya perawatan karena hampir semua armada adalah armada baru. Walaupun kursi kulit mahal, kursi kulit lebih mudah untuk dibersihkan. Karena Neeleman menempatkan ketepatan waktu kedatangan sebagai salah satu faktor penting dalam pelayanan konsumen, penyeranta Neeleman (yang selalu dia bawa ketika dia tidur) berbunyi setiap kali salah satu penerbangan JetBlue terlambat mendarat lebih dari satu menit. 

     Dedikasi David Neeleman dalam memonitor kinerja JetBlue cocok dengan hasratnya untuk mendapatkan umpan balik. Dia ikut terbang kurang lebih sekali seminggu, dan dia tidak hanya menumpang: dia ikut membantu memasukkan koper dan menyajikan minuman. Selama perjalanan dia menebarkan senyumnya dengan sopan setiap kali seorang penumpang memuji layanan yang dia berikan, namun dia lebih berharap dapat mendengarkan keluhan para penumpangnya. Tidak ada saran atau kritik yang dinilai terlalu menuntut atau terlalu tidak penting, apakah hanya sekedar permintaanuntuk biscotti yang lebih baik atau permintaan penambahan penerbangan ke Chicago. Saran pelanggan benar-benar diperhatikan secara serius. Sebagai tindak lanjut terhadap masukan pelanggan, sebagai contoh, Neeleman menciptakan program frequent-flyer di bulan Juli tahun 2002. Dia juga memberikan wewenang kepada pegawai untuk membuat keputusan demi memberikan pelayanan cepat kepada pelanggan. "Pegawai diperusahaan penerbangan lain", jelasnya, "terlalu terpaku pada prosedur-peraturan, peraturan,peraturan- sehingga sering kali lupa bahwa mereka berhadapan dengan pelanggan yang telah membayar." Pengguna jasa JetBlue mendapat kupon diskon dan akomodasi secara gratis jika penerbangan mereka dialihkan, suatu bentuk kompensasi yang jarang diberikan perusahaan penerbangan pesaing.

"Pegawai perusahaan penerbangan lain terlalu terpaku pada prosedur -peraturan,peraturan,peraturan- sehingga sering kali lupa bahwa mereka berhadapan dengan pelanggan yang telah membayar."

-CEO JetBlue, David Neeleman- 

     JetBlue jelas merupakan perusahaan yang sukses. Namun pertanyaan ini masih ada: Apakah kesuksesannya dapat dipertahankan? Ekspansi, sebagai contoh, merupakan jebakan yang telah membuat beberapa perusahaan penerbangan masa kini gagal, dan Neeleman bermaksud untuk melakukannya. "Saya tidak percaya betapa cepat kami berjalan dan betapa suksesnya kami meraih keuntungan," ujarnya. "Saya tidak merasa adanya batas dalam seberapa besar JetBlue dapat berkembang." Namun, banyak pengamat berpendapat bahwa kesuksesan ekspansi yang dilakukan akan menjadi sebuah tantangan besar bagi JetBlue: "Mencapai sukses dengan 30 pesawat merpakan hal yang mudah," ucap seorang pengamat industri, "tetapi tidak berarti ia akan mampu mengelola 100 pesawat." Peningkatan jumlah akan menyebabkan peningkatan kompleksitas, Neeleman harus mencegah tejadinya inefisiensi dan birokrasi rumit. Selain itu, biaya pasti akan meningkat, seiring dengan pertambahan usia pesawat dan kebutuhan akan tenaga terampil, serta timbulnya serikat kerja (yang dapat menyebabkan peningkatan biaya tenaga kerja).

     Tentu masih ada ruang bagi perusahaan ini untuk dapat berkembang. "Di berbagai tempat saat ini," ucap Neeleman, "tidak ada jasa penerbangan nonstop dengan tarif murah. Hal inilah yang dapat menjadi peluang bagi kami." Namun, kedepannya, JetBlue akan semakin menemui kesulitan untuk mendanai perkembangan yang mereka rencanakan. Saat ini, dana yang dibutuhkan untuk ekspansi masih murah, karena JetBlue mendapatkan modal awalnya dari investor luar. Tetapi untuk membeli pesawat baru, perusahaan harus meminjam uang, dan hal ini akan semakin meningkatkan beban utang. 

Sumber : Buku Bisnis Jilid ke satu Ricky W. Griffin dan Ronald J.Ebert. Hal 91 dan 117 Tahun 2002 Penerbit Erlangga Jakarta.

Sumber Gambar :

https://www.wsj.com/articles/investors-bet-on-airlines-that-dont-need-boeings-737-max-11564074692

Makanan Untuk Pikiran "FreshDirect"

     Pada suatu saat, perdagangan via internet adalah segalanya. Salah satu perusahaan yang paling dikenal adalah WebVan, sebuah perusahaan yang bergerak dalam usaha pesan dan antar makanan via internet. Tetapi pada tahun 2001, WebVan mengalami kerugian sampai 1 miliar dollar dan bangkrut. Hal yang sama juga terjadi pada perusahaan-perusahaan sejenis, tetapi sebuah firma baru yang bernama FreshDirect < www.freshdirect.com> justru membangun perusahaan belanja online dengan cara berjalan via internet namun menekankan pada penjualan bahan makanan. Motto perusahaan tersebut adalah "Semuanya mengenai Makanan."

     Sedikit pedagang online yang mampu mencapai sukses dengan cara bermitra dengan pedagang internasional. Mereka mewakili konsumen dalam memilih barang dan kemudian mengantarkannya ke konsumen. Namun metode ini tidak efisien dan membebani 35% tambahan dari harga normal. Fresh Direct mengaplikasikan metode unik yang membuat harganya lebih murah. Pada awalnya, CEO Joe Fedele merupakan ahli bahan makanan yang telah memiliki satu toko tradisional yang sukses. Fedele mengatakan : "Perusahaan ini didasarkan pada orang yang menyukai makanan, bukan orang yang menyukai internet".

     Sedikit pedagang online yang mampu mencapai sukses dengan cara bermitra dengan pedagang tradisional. Mereka mewakili konsumen dalam memilih barang dan kemudian mengantarkannya ke konsumen. Namun metode ini tidak efisien dan membebani 35% tambahan dari harga normal. FreshDirect mengaplikasikan metode unik yang membuat harganya lebih murah. Pada awalnya, CEO Joe Fedele merupakan ahli bahan makanan yang telah memiliki satu toko tradisional yang sukses. Fedele mengatakan : "Perusahaan ini didasarkan pada orang yang menyukai makanan, bukan orang yang menyukai internet".
     Di FreshDirect, semua barang dibeli langsung dari pemasok, bukan dari distributor perantara. Strategi ini bukan hanya memangkas biaya sampai 25%, namun juga menjaga kesegaran bahan makanan yang dijual. (FreshDirect berbisnis dari perubahan selera konsumen. Pada tahun 1970, 30% bahan makanan yang dibeli adalah bahan makanan segar, bukan bahan makanan kemasan. Sekarang meningkat hingga 70%). Firma ini tidak memiliki toko. Perusahaan ini terletak di gudang canggih seluas 27.000 meter persegi di Long Island, dekat Manhattan. FreshDirect menawarkan roti, makanan siap saji, pasta segar, salad dan banyak lainnya yang disiapkan oleh koki dari restoran terkemuka. Daerah layanan perusahaan ini mencapai 22 wilayah yang semuanya terletak di Queens, Manhattan, Long Island, dan kantin-kantin yang didirikan diperusahaan besar dimana karyawan dapat mengambil belanjaannya pada sore hari. Biaya pengantaran adalah $3,95 dengan minimum belanjaan adalah S40 dan tip tidak diperlukan. Pengantaran belanjaan hanya dilakukan sore hari dan akhir pekan ketika lalu lintas Manhattan sepi. Aturan-aturan ini membuat FreshDirect dapat menawarkan barang-barang bagus dengan harga lebih murah dibanding toko terdekat, dan sudah termasuk jasa pengantaran.
     Teknologi informasi sudah terintegrasi dalam gudang FreshDirect di Long Island yang terdiri dari sembilan ruangan dengan suhu terkendali untuk penyimpanan barang, mulai dari salmon bakar sampai alpukat. Semua peralatan terhubung dengan ruang kontrol, dimana alarm akan berbunyi bila ban berjalan berhenti atau ruang pendingin memanas. Untuk memastikan aspek kesehatan makanan, gudang tersebut disemprot dengan larutan antiseptik dan pelapis antibakteri setiap malam.
     Walaupun Fedele mengkonsentrasikan dirinya pada makanan, dia juga menginginkan situs perusahaan sederhana dan menarik. Situs tersebut memang atraktif, apik, dan mudah dibaca. Anda dapat mengubah tampilan Anda menjadi dengan atau tanpa gambar, dengan gambar berukuran besar atau kecil, dan proses pendaftaran yang singkat. Kategori dan subkategori serta fasilitas pencarian memudahkan Anda dalam melakukan pencarian produk. Anda dapat mengurutkan barang berdasarkan merek atau harga, dan juga terdapat rekomendasi penjual serta daftar barang terlaris.
      Dalam salah satu langkah ambisius mereka, mereka berencana untuk meminta juru masak mereka mengembangkan resep yang dapat diprogram oleh piranti lunak komputer. Jika dalam persiapan, bahan mentah makanan, jumlah, atau pemanas-dimana semua diawasi dan dikendalikan oleh komputer-tidak tepat maka proses pembuatan akan berhenti. Ini ditujukan agar pegawai yang dibayar per jam dapat mengikuti resep dengan tepat, FreshDirect tetap menjaga kualitas walau menggunakan pegawai yang lebih murah.
     Beberapa pengguna telah melaporkan beberapa masalah seperti anggur yang sudah busuk atau pengiriman yang salah. Beberapa orang mengkhawatirkan mengenai tidak adanya kontak langsung dengan barang yang dibeli, terutama bagi pelanggan yang terbiasa memilih barang dengan cara merasakan teksturnya. Akan tetapi pada umumnya, beberapa orang menganggap belanja via internet sebagai suatu pengalaman yang menyenangkan. Namun Fedele sering mengingatkan konsumen bahwa "Saya bukan CEO perusahaan, bukan juga penggila internet. Saya hanyalah orang gila yang tahu tentang makanan".

"Saya bukan CEO perusahaan, bukan juga penggila internet. Saya hanyalah orang gila yang tahu tentang makanan."

-Joe Fedele, CEO Toko Grosir Online, FreshDirect- 

Sumber : Buku Bisnis Jilid ke satu Ricky W. Griffin dan Ronald J.Ebert. Hal 103 Tahun 2002 Penerbit Erlangga Jakarta.

Sumber Gambar :
https://www.newhope.com/products-and-trends/online-fresh-food-grocer-fresh-direct-reveals-top-food-trends-2020